O hacemos que cambie o esto se acaba… (el sector servicio más débil que nunca) Parte 2

Volvemos a la información. La información es poder y el poder cambiar las cosas, solo es posible con información.

 Lo que funciona hay que dejarlo o mejorarlo y lo que no, hay que cambiarlo, pero ¿cómo podemos cambiar las cosas si no tenemos información o no la manejamos correctamente?

 Por regla general cuando dispones de información veraz de lo que funciona o no, dentro de tu organización, teóricamente debe usarse en beneficio de esta, trasladándola a los ejecutivos para que se puedan establecer planes de acción o procedimientos que cambien a mejor los resultados que se esperan. El problema está cuando esa información se queda estancada en un escalón jerárquico (ejecutivos o jefes de área) y no se traslada a la base en todo su esplendor. 

¿Cómo les explicas a tus colaboradores, los que son el volumen, la masa que mueve la empresa por qué se toman determinadas acciones o variantes a lo que se estaba haciendo como cambio de estrategias o rumbo, si no compartimos con ellos la información real que nos obliga a cualquier ejecutivo a dar ese volantazo?

 Hay ejecutivos o jefes de área que son reacios a distribuir según qué datos a los colaboradores de base, lo cual me parece un error, ya que, sin esa información es imposible poder construir un proyecto conjunto de mejora constante y de futuro.

 Los ejecutivos que no son capaces de entender la importancia de trasladar a las bases toda la información y el porqué de los resultados o cambios para su mejora, son aquellos que no dan importancia a sus equipos o que los subestiman, incurriendo en el típico error de pensar que ellos solos van a sacar a flote todo un departamento o división y suele estar vinculado a dos razones; una porque dicho ejecutivo entiende que esa información solo es para él y su EGO le impide dar el paso de compartir con nadie, haciendo de esa acción en solitario una película de poder que solo está en su mente o  dos, la falta de capacidad de análisis que cualquier ejecutivo debe tener para interpretar, que, como, cuando y con quien se debe de compartir para ver porque, como, cuando y con quien se debe de empezar un plan de acción en busca del cambio de resultados conjuntamente con el equipo que lo mantiene en su silla.

 Sin un equipo bien consolidado, con las ideas claras de hacia dónde van, con las piezas importantes colocadas estratégicamente en el lugar adecuado y con la información que necesitan para efectuar el cambio o los procedimientos pertinentes, siempre estaremos en el mismo lugar. Si no hay plan no hay resultado, puedes cambiar 2000 veces al ejecutivo que, si este no tiene un plan, no es capaz de tener capacidad analítica, no solo de los números sino también de la foto que le rodea, siempre estaremos en el mismo lugar.

 Establecer un plan de mejora, no es de hoy para mañana, que los ratios de satisfacción, económicos o de compromiso por parte del equipo sean como se quiere, no es un chasquido de dedos. En el caso de nuestro sector, hay muchas y distintas circunstancias que hacen que los planes tengan que ser a corto 5%, medio 30 % y largo plazo 65%, es decir, planificación a corto plazo con un 5 % de resultados visible, a medio plazo un 30% de resultados visibles y a largo plazo con fechas establecidas, que pueden ser meses o años dependiendo del proyecto, resultados visibles del 100%.

Ejemplo:

Plan de acción a corto plazo: ¿Dónde, con quien y como queremos estar en 1 mes?

Plan de acción a medio plazo: ¿Dónde, con quien y como queremos estar en 6 meses?

Plan de acción a largo plazo: ¿Dónde, con quien y como queremos estar en 1 año?

 Evidentemente, cada proyecto debe estar proyectado, valga la redundancia, en base a sus circunstancias particulares y en unos, los plazos serán menores y en otros mayores, pero no cabe duda que siempre se necesita un plan y bajo ningún concepto, debería estar solo en la mente de un ejecutivo porque es imposible la consecución en el tiempo de dichos plazos si no eres capaz de explicarlo a tus colaboradores y que lo entiendan, por muy “Superman” que te creas.

 Respetar los plazos del plan, es fundamental; para generar confianza en el equipo y para hacer desaparecer la presión desde arriba.

 Es bueno informar de los avances proyectados, pero hay que respetar los plazos. Si no se respetan los plazos y se exigen resultados antes de lo estipulado, todo volverá a caerse y quizás, algunos miembros del equipo que creyeron en el plan, dejen de formar parte de él y consecuentemente en determinados aspectos, tengamos que volver a empezar modificando de nuevo el plan inicial. Es por ello que la dirección general, después de analizar el plan entregado por parte del ejecutivo, debe tener la paciencia necesaria para esperar los resultados a esa planificación en el tiempo, aunque no se acabe de entender la filosofía y digo esto porque muchos de los resultados proyectados llegan a través de un trabajo que no se ve, pero hay que hacer, un trabajo que no tiene números, ni ratios, pero hay que trabajarlo a través de la psicología y el trabajo emocional interno entre ejecutivo y equipo, generar confianza a través del trabajo diario, motivación, conocimiento interpersonal, empatía, mucho dialogo de cercanía y conversaciones de km cero, con todos y con cada uno de ellos. A partir de ahí y si eres capaz de construir ese primer paso, donde podríamos ubicarlo en el “Plan de acción corto plazo” ya puedes empezar a entender mejor la mecánica del motor que hay que reparar y empezar a colocar, descartar, responsabilizar y delegar tareas y funciones en base a las capacidades, aptitudes y actitudes de cada una de las piezas con las que quieres jugar la partida, pasando así, con más firmeza al “plan de acción a medio y largo plazo”.

 Todo esto requiere de un compromiso del 1000% del ejecutivo, en la soledad responsable que lo caracteriza, ya que en el transcurso del plan se va a encontrar con mil y una circunstancias que no forman parte del mismo y que deberá lidiar o gestionar para que los resultados lleguen según lo estipulado: discrepancias entre miembros del equipo, imprevistos, eventualidades personales, en algún momento falta de recursos, bajones emocionales por parte de algún colaborador y un gran número de dificiles momentos, insisto muchas veces en soledad y manteniendo el tipo, que el equipo ni se de cuenta que estas interviniendo y que el plan siga siendo el plan.

Victor Rocha Lopez

👨🍳Cocinero ️Articulista🥋Defensor De Lo Correcto 💯Apasionado del sector Servicio y el Turismo💯

Autor del libro: El Humo Que Todo Lo Quema. Gastronomía y Turismo

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